• 關于HR三支柱落地,中國企業都有哪些成功嘗試?

    01 HRBP的漢化版本:阿里巴巴的政委體系

    阿里巴巴HR三支柱發展的源頭時期是2005年,這一年,“淘寶網”“ 支付寶”誕生,阿里巴巴網絡有限公司成功上市,阿里巴巴同時進入了迅速擴張期,開始加大對人力資源管理的投入。

    ? 到2007年,阿里巴巴的HR三支柱結構逐步形成:

    COE由組織發展部、校園招聘部、社會招聘部、企業文化部、薪酬福利部等構成。組織發展部分為平臺0D和業務OD。平臺0D負責公司大體系發展、高管領導力發展和商業教練,業務0D則直接駐點在各個事業群,負責事業群相關的組織架構、人才盤點、業務復盤。

    HRBP在阿里巴巴有一個很紅色的名字:“政委”。他們是阿里巴巴在各個事業群和業務部門的HR通才。所謂政委,主要是原來業務線轉過來的HRG,他們熟悉業務并且能夠比較深入地了解人和事,對事業群進行組織變革推動和服務支撐。如今阿里巴巴已經很少提政委這個稱呼,更多的是提HRG。

    共享服務中心涉及外包員工,包括針對員工的服務呼叫中心,日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業務。

    其中,大家非常感興趣的“政委制度”和HRBP還是略有些差別的,尤里奇提出的HRBP四個角色是變革推動者、戰略合作伙伴、員工代言人、運營專家,而阿里巴巴“政委制度”其實是有著非常鮮明的中國特色的,阿里政委的四個角色:人的合作伙伴、公司與員工的同心結、企業文化的代言人、幫助員工成長的角色。

    西方的成熟理論都是基于社會大分工,如果我們直接照搬西方的管理理論,肯定是過猶不及。比較理想的方式是以中式的政委為主,輔以西方的HR管理,雙管齊下,互為補充。

    ? 阿里政委體系相比于傳統人力資源體系有哪些創新?

    ? 貼近業務

    傳統HR會自成一體,與業務部門分離。阿里政委,包括現在的BP模式,是希望把傳統的HR部門拆掉,把BP派駐到業務線,讓政委更貼近業務線,更了解業務,更有效地支持和服務。

    ? 端對端的交付

    傳統HR是職能分工,分頭支持業務,從業務提出需求到HR滿足需求,這當中很容易脫節。而政委是中端,強調端對端,把握中間環節。

    ?阿里政委和業務經理的關系

    ? 監督與制衡:阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權。對于業務經理,一方面在思想上、方向上進行指引和幫助,另一方面,對于業務線的決策有明顯制衡作用。

    ? 作用力與反作用力:業務線關注短期目標,業績導向;政委關注長期目標,文化傳承和干部培養,兩者之間是一對作用力與反作用力。

    ? 阿里政委的能力模型

    ? 判斷力:判斷力其實就是洞察力。團隊有什么問題,組織有怎樣的溫度,HR要提前感知確認,并且預知接下來會有怎樣的發生,變化和結果,且有相應的預防措施。

    ? 運營力:HR能不能在組織運營過程中,配合業務策略去完成內容的落地。

    ? 專業力:從員工關系,招聘,培訓,績效都要精通。很多阿里政委也在兼做全區域的工作,比如員工成長,黑名單,圓桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘,但確實又多了很多其他工作。

    如果其他公司要借鑒阿里的政委體系,先考慮自身有沒有能力做三支柱。

    阿里政委能有效地做業務溝通,員工情況的摸底,那是因為他們企業目前三個支柱的支持。人家資源專家中心,企業內部薪酬福利,組織發展,員工關系等會由這些專家來承擔。人力資源共享中心,員工的薪酬,入轉調離等都會有共享中心來提供服務。政委有了這兩大支撐以后,才能更好地做好自己的工作。

    02 騰訊:HR服務的產品化,從SSC到SDC

    騰訊人力資源體系的成功不是一朝一夕促成的,它經歷了一次又一次的變革與突破。騰訊的HR三支柱建立始于2009年,在這個階段,隨著移動互聯網的發展,一個全新的時代“i時代”降臨了,它帶來的是人與組織管理的新趨勢。

    在i時代,我們談管理,管的是人性,理的是人心,強調的是對個性的尊重,在去權威的環境中幫助員工自我管理、自我驅動與自我實現。

    ?企業如何實現這樣的自組織管理模式呢?

    騰訊對此作出了自己的探索,于2010年3月正式提出建立專家中心、共享服務中心、業務伙伴的HR三支柱組織架構的概念,形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。2014年,為進一步將HR服務產品化,為客戶、用戶提供端到端的交付,騰訊將共享服務中心(SSC)升級為共享交付中心(Shared Deliver Center,SDC)。

    COE:發揮前瞻性牽引作用,成為前瞻性業務變革活動的加速器,騰訊的COE下設四個部門,分別是人力資源部、騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關系部。

    SDC:發揮體系支撐作用,成為HR產品、服務、系統高效交付的專家。騰訊的SDC包括HR信息建設中心、HR系統開發中心、運營服務中心以及四個區域人力資源中心(北京、上海、成都、廣州)。

    HRBP:發揮緊貼業務作用,成為業務部門、團隊管理問題快速診斷的顧問。騰訊總共有七大事業群和一個職能系統,事業群或職能系統都設有HR中心,構成了HRBP。

    騰訊HR三支柱模式中的COE、HRBP、SDC各具特色,其中SDC是對SSC的升級突破,以用戶價值為依歸,開辟了一個全新的共享交付時代。

    騰訊認為,傳統的SSC是一個舶來品,是福特、GE等根據美國的情況在工業發展時代提出的一個概念。但實際上,中國現在的環境已不同于SSC提出時的背景,處于“互聯網+”時代,行業的快速發展,個體的個性化追求,用戶需求的多樣化……這些都對組織和人提出了全新的挑戰,中國的企業、人力資源從業者該如何應對這一環境?我們該如何去面對這一挑戰?基于對這些問題的思考,騰訊開啟了SDC的探索之路。

    SDC的轉型起源于時代背景的變化與用戶對HR需求的提升,同時它又以用戶需求為核心,希望為組織及員工提供穩定、可靠、可依賴的HR服務,打造體系化、可持續、一體化的HR服務交付平臺,推動企業內自管理、自驅動和自組織形態的成長成熟,用大企業平臺、小公司精神應對挑戰。

    如果用一句話來簡單地概括如何升級SDC,就是把原來只是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC,升級成對COE、HRBP的內部客戶,即業務部門、管理者、員工等內部用戶需求的深度挖掘,在徹底理解內外部需求之后提供一個超出預期的交付。

    ?騰訊的SDC在不斷地發展,未來也不會一成不變。對于SDC的未來,騰訊從五個方面勾畫了一幅藍圖,提出五個“新”。

    新組織:要有一個合適的組織架構來體現交付鏈條的產出。

    新屬性:應該對SDC的工作賦予新的屬性,讓SDC工作更有用戶屬性、產品屬性以及好玩兒屬性。

    新模式:要有科學合理的HR交付模式來支撐從需求出發實現超預期交付的過程。

    新工具:要會用先進的工具和手段來提升交付的便利,以及輔助決策和可持續運作。

    新能力:SDC員工要在基本的選、育、用、留、出方面,逐步具備HR交付管理的知識和技能。

    如何才能讓騰訊HR三支柱相互協同發展的同時保證企業內部的創新氛圍?這需要騰訊HR三支柱在開發HR產品、提供HR服務時首先從企業的人力資源管理對HR三支柱的整體規劃出發,完成既定的戰略目標。

    在推動戰略落地,完成既定目標后,再深度挖掘內部客戶新的需求,借助自身資源優勢,創新性地滿足內部客戶需求。這個過程不同于一上來就想著如何通過各自支柱的資源優勢率先在HR三支柱中占領先機、分割利益。

    03 華為:以需求為牽引的HR三支柱模式

    早在2009年,華為便開啟了HR三支柱的探索道路。到2014年時,華為的HR三支柱日趨成熟,充分發揮了對公司戰略和業務的支撐作用。

    區別于過去職能化的人力資源管理架構,華為的HR三支柱模式進一步強調對客戶需求和業務需求的關注,通過HRBP對業務需求的承接,有效整合并實施人力資源解決方案。COE的功能更多地在于提供專業化的支撐;SSC則以服務為導向,致力于實現卓越運營的HR服務交付。

    將HR三支柱與各職能模塊綜合起來看,實質上,華為的HR三支柱體系強調對業務部門的支撐作用。HRBP扮演核心價值觀傳承的驅動者、戰略伙伴和解決方案集成者等重要角色,針對公司戰略、業務痛點和需求,提供包括高績效組織、領導力、人才供應、激勵、企業溝通和全球化支持等六個方面的專業解決方案。

    在團隊、職能部門、業務模塊和公司等不同層面上,HRBP關注的焦點和解決方案也不同。以團隊為例,HRBP主要關注團隊績效、人員管理技巧、工作滿意度、激勵和歸屬感等問題,相應地,其人力資源解決方案也聚焦在以上這些方面。而越往高的層級,所關注的焦點則更多地休現在組織變革、領導力層面。

    在HR三支柱中,COE專注于HR的核心專業能力,致力于成為HR戰略貢獻者、設計者、管控者以及技術專家,其價值主要體現在不同人力資源政策與制度設計上,具休包括組織有效性、招聘與配置、學習發展與任職管理、整體薪酬、領導力與人才管理、個人績效管理、員工溝通與關系管理等職能模塊。

    SSC即HR三支柱中提供共享服務交付的中心,工作內容涵蓋員工服務受理、SSC內部運營管理、HR流程事務處理三個方面。通過專業化、標準化的高效服務,SSC能夠及時準確地把握需求,支撐業務發展。

    華為對組織核心價值觀的描述就四句話,“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗,堅持自我批判”。

    在實踐中,華為人力資源管理部門的工作始終圍繞著這一核心價值觀展開,其HR三支柱轉型升級也顯著體現了“以需求為牽引”的特色。在這一體系中,HRBP發揮了重要的聯結作用。作為業務伙伴,HRBP需要充分理解業務的需求,在此基礎上整合并實施解決方案。與此同時,HRBP是華為HR三支柱中最能貼近業務、有效傳承和踐行華為核心價值觀的關鍵所在。

    對華為HR三支柱中的HRBP做進一步解讀,HRBP的角色定位呈現戰略性、多元化的特征。

    ?HRBP在角色定位上體現為V-CROSS模型,在這個模型中HRBP在華為內部扮演了六大角色。

    戰略伙伴:參與戰略規劃,關注客戶需求,將業務戰略與HR戰略聯結,基于戰略目標設計有力的支撐措施,并輔助實施。

    HR解決方案集成者:理解業務訴求和痛點,集成COE專長,打破模塊的界限,針對業務問題提供完整的解決方案。

    HR流程運作者:設計HR流程,建立有效的運作機制,并保持高效運轉。

    關系管理者:與內外部利益相關者保持密切的溝通,建立良好的關系,引導員工積極正向思維。

    變革推動者:理解變革需求,提前預見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍等方面存在的阻力和風險;面向未來,輔助管理層推動必要的組織變革。

    核心價值觀傳承的驅動者:驅動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。

    從以上六大角色的定位和關鍵職責來看,HR三支柱尤其是HRBP充分強調發揮對組織戰略和業務的支撐作用,同時也體現“以需求為指引”的特征。與此同時,華為的HRBP多數是由優秀的業務主管轉型形成,解決了HRBP推行的最大挑戰——業務敏感度的不足,真正發揮了對業務的支撐價值。

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