• 高管末位淘汰?HR,2019年你需要更好識別管理者

    京東2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管,其實不管是此前新東方的刷屏事件還是昨天提到的華為高學歷人才流失,都折射出了企業中管理者的一些問題。

    如何識別高潛管理者,如何進行管理者盤點和繼任,未來領導力應該是什么?這些問題都需要HR有明確的認知,今天我們就來討論一下這個話題。

    01 具有領導力的人,應該具備哪些特質?

    ? 智力

    在很大程度上一個人被安排在領導崗位上是為了解決問題,無論這些問題的性質是有關客戶的、財務的、運營的、人際的、績效的還是社會的,考慮到與高智力水平相關的行為,很容易看出:智力水平更高的領導者往往在影響團隊完成目標方面比低智力水平者更成功。因此要找一個具備出色領導力的人,智商不能太低。

    ? 性格

    西方人講People never change,中國人說江山易改本性難移,是說性格很大程度上是遺傳決定的,難以改變。

    外向的尤其是自信果斷的、情緒穩定的、樂觀的、開放的、充滿好奇心的,這種性格的人可能更適合成長為優秀的領導者。其實領導力是稀缺資源,因為據粗略計算,同時擁有以上三種特點的人最多不超過全人類的12.5% 。而一個人是熱情還是冷漠、是可靠踏實還是隨意不切實際,對成就他的領導力而言影響都不大。

    ? 性別

    近些年來,企業女性高管比以往任何時候都多。有人統計過1990年以后,有將近50位女性執掌國家政務,包括出任一國總統或總理。不過這個比例仍然很小,這是不是能夠說明男性天生更有領導力?

    通過對這個問題的關注,人們發現領導力非常嚴重地依賴于情境。當下的人們更期待領導者展現出挑戰、威望、自由、突破等特質,然而女性領導者顯然不長于此道,她們感性、愿意傾聽、設身處地為他人著想、較少的分析性思考更以人為本,這樣的特點很重要,只是不太符合現階段人們的預期。或許我們需要重新定義理想的領導者模型,甩開刻板印象,因為有人發現,在美國女性高管比例高的公司,股票回報率也更高。

    02 

    高潛人才(未來領導人)有哪些特征?

    經過大量的基礎研究分析,北森對未來領導人進行了定義:未來領導人是指穩定展現出成為高級別管理者的一系列行為特質的人才,同時也必須對組織有高度的同盟感。前者我們稱為潛力,后者我們稱為同盟感,兩者兼而有之,即我們所定義的未來領導人,也就是說未來領導人=高潛力+高同盟。

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    注:數據來自北森未來領導人報告,同時具備高潛力和同盟感的人才會是企業中的未來領導人。

    高潛人才,比你想象中的要少

    每個企業中都會存在一部分高潛人才,誠然,這部分人才數量肯定不多,但是實際數字可能比你想象的還要少。如下圖:

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    注:數據來自北森未來領導人報告

    從報告中我們發現,在初級員工里,高潛人才占比是13.8%,一線主管占比15.2%,而部門主管中層的層級大概占19.8%,三者綜合起來占比為16%左右,即每100個員工,大概有16個高潛人才,如果他在企業中能有非常好的發展,有可能成為未來的領導人。

    從這個角度上來看,這個比例似乎也不算低,但這是從L1到L3綜合的結果。事實上綜合員工的流失率和企業擴張性的發展,企業的供應性狀況,這個數字遠遠不夠。

    選拔高潛人才有一套標準

    高潛人才指的是擁有以下特點的人才:

    • F(Fulfilling aspiration)踐行抱負:尋求挑戰、追求曝光、主動承擔、扮演領導角色、持續高產出。

    • A(Agile learning)敏銳學習:好奇、有策略地學習、主動尋求反饋、從錯誤中學習、學以致用。

    • S(Social influence)人際通達:令人信賴、人際敏銳、施展影響力、建立人際網絡、激發他人。

    • T(Thinking beyond boundary)跨界思考:多角度、前瞻、關聯、洞察、策略性。

    綜合以上四點,我們能大致勾勒出高潛人才的輪廓:在平時工作中愿意接受新的挑戰,發揮自身的領導力,團結周圍的同事解決難題,并且通過主動學習和跨界思考,持續實現高產出的人才,是具有高潛力的。

    ? 同盟感決定了高潛人才是否能留住

    除了高潛人才的識別,在這兩大因素中,與組織的同盟感需要著重評估,它的作用有時候容易被一些組織忽視。即便是最優秀的人才,能在一個組織成功的最基本因素是認同組織的發展方向,源于其共同發展,從心理與行動兩方面達成同盟。

    這也回答了長期困擾人才管理專家的問題:那些潛力出色的人才如何留住?如果缺少了與組織共同發展的決心,潛力出色的人也不應該成為企業著力培養的未來領導人。

    對于同盟感的評估,我們推薦組織從愿景認同、價值關聯、樂于宣傳和組織為先四個方面進行動態評估與發展(具體如下所示)。潛質難求,同盟可增,組織的關注在一定程度上可提升人才的同盟感。對于哪些潛質優秀的人才可以先作為預備高潛人才被儲備,予以一定發展資源后動態評估。

    • 愿景認同:認同組織的發展戰略,看好發展前景;

    • 價值關聯:相信能在組織中實現自己的價值,認可組織提供的個人發展機會;

    • 樂于宣傳:樂于宣傳組織的利好消息,愿意推薦優秀人才;

    • 組織為先:站在組織利益角度投入工作,不只考慮個人得失。

    在企業里,一個領導者能力不強對下屬、團隊甚至公司都有很大的影響,更可怕的是,領導者還會高估了自己的領導力水平,這就需要用合適的方法和工具來幫助他們診斷、正視進而發展自己的領導力。

    北森的管理人員勝任力測評高層領導力測驗360度評估反饋等工具就能夠幫助識別管理層、并能促進管理者自省、自我提升。

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